Wer im Recruiting die Basics beherrscht, triumphiert trotz Fachkräftemangel - Anforderungsanalyse aus der Wissenschaft in die Praxis

Einleitung

Die Anforderungsanalyse wird als “Fundament der professionellen Personalauswahl” [1] bezeichnet. In der Analyse gilt es die Frage zu beantworten: Welche Eigenschaften braucht eine Person, um eine bestimmte Funktion ausüben zu können?

Grundlage dieser Analyse ist die DIN 33430, die das Ziel definiert, die Eignungsmerkmale für einen Arbeitsplatz zu bestimmen. Die drei Eignungsmerkmale sind:

1. Qualifikationsmerkmale: Dazu gehören Kenntnisse und Fähigkeiten, die z. B. durch Zeugnisse oder Zertifikate nachgewiesen werden können.
2. Kompetenzen: notwendige Verhaltensweisen, die für die Ausübung einer Tätigkeit unerlässlich sind, wie z. B. Führungsqualitäten oder Einfühlungsvermögen.
3. Potentiale: Welche Potentiale muss die Person mitbringen, um auch in Zukunft in einem sich wandelnden Umfeld arbeiten zu können?

Wissenschaftlich gesprochen [2]:

“Eine Arbeits- und Anforderungsanalyse (…) sollte die Basis einer Eignungsbeurteilung sein. Die Anforderungsanalyse sollte die Merkmale eines Arbeitsplatzes, einer Ausbildung bzw. eines Studiums, eines Berufs oder einer beruflichen Tätigkeit ermitteln, die für den beruflichen Erfolg und die berufliche Zufriedenheit bedeutsam sind. Aus der Anforderungsanalyse sollten diejenigen Eignungsmerkmale (…) mitsamt ihren Ausprägungsgraden abgeleitet werden, die zur Erfüllung der Anforderungen nötig sind. (…)” (DIN 33430, S. 12)

Nun wäre es nicht das erste Mal, dass ein wissenschaftlich erprobtes Verfahren in der Praxis nicht immer anwendbar ist. Aus dem einfachen Grund, weil in der täglichen Arbeit auch Störfaktoren und andere Faktoren Einfluss nehmen, die im wissenschaftlichen Betrachtungsraum bewusst nicht berücksichtigt wurden.

So ist in der Praxis nicht immer der zeitliche Freiraum vorhanden, um alle definierten Schritte durchzuführen oder die Qualifikation des entsprechenden Personals ist nicht in der gewünschten Tiefe vorhanden. Es kann aber auch vorkommen, dass die Bedeutung für den Prozess der Anforderungsanalyse nicht klar kommuniziert wird, so dass es zu einer fehlenden Abstimmung zwischen den Beteiligten über die genannten Eignungsmerkmale kommt.

Die Folgen können vielfältig sein. Deshalb möchte ich auch hier nur drei Beispiele herausgreifen:

1. Die zu besetzende Stelle ist nicht gut genug beschrieben, was in der Außenwirkung nicht das Interesse von Personen weckt, die neue Chancen suchen.
2. Eine zu besetzende Stelle mit zu vielen Anforderungen und Wünschen überfrachtet ist, so dass sie auf entwicklungsfähige Personen abschreckend wirkt.
3. Eine Stelle wurde besetzt, aber die Person wirft noch in der Probezeit das Handtuch, weil zwischen Stellenbeschreibung und Realität Welten liegen.

Im folgenden Beitrag möchte ich einen kurzen Überblick über die wissenschaftlichen Grundlagen geben und aufzeigen, wie durch Standardisierung und den Einsatz moderner Technik die tägliche Arbeit in diesem Bereich wesentlich vereinfacht werden kann.

Im Anhang finden sich bei Bedarf auch alle verwendeten Informationsquellen für eigene weitergehende Recherchen.

Auswahl der Methode

Um eine Analyse durchführen zu können, braucht man zunächst immer eine Methodik, die ich anwenden kann, um zu einem Ergebnis zu kommen. In diesem Fall also: Wie komme ich zu meinen Analyseergebnissen?

Nach Schuler [6] gibt es in der Eignungsdiagnostik erneut drei Methoden:

1. Erfahrungsgeleitet-intuitive Methode: Diese Methode basiert auf der Befragung erfahrener Personen, die entsprechende Arbeitsplätze betreut oder begleitet haben, wie z.B. Abteilungsleiter oder Vorgesetzte, um daraus die Tätigkeiten abzuleiten, die an dem entsprechenden Arbeitsplatz ausgeführt werden.

2. Arbeitsanalytisch-empirische Methode: Hier werden teil- oder vollstandardisierte Analyseverfahren wie Experteninterviews oder Fragebögen eingesetzt, um die notwendigen Tätigkeiten und Anforderungen am Arbeitsplatz zusammenzustellen.

3. Personbezogen-empirische Methode: Eine Methode, die statistische Zusammenhänge zwischen bestimmten Merkmalen früherer StelleninhaberInnen untersucht und daraus Erfolgsindikatoren ableitet. Eine gewünschte Anforderung ist also ein bestimmtes Merkmal, das z.B. zu einer besonders hohen Produktivität geführt hat. In der Praxis wird eine Mischung aus 1. & 2. angesetzt. [8] Das heißt, die Befragung von Führungskräften und Experten wird durch teilstandardisierte Interviews/Fragebögen mit den jeweiligen Stelleninhabern ergänzt.

Verfahren zur Anwendung der Methode

Nach der Entscheidung für eine Methode zur Festlegung der Anforderungen ist als nächster Schritt ein Verfahren festzulegen. Dieses Verfahren dient dazu, eine Vorgehensweise festzulegen, nach der die Tätigkeiten und Anforderungen klassifiziert werden können.

Folgende Verfahren sind denkbar [3]:

• Critical Indicent Technique – CIT [7],
• Task-Analysis-Tools - TAToo [5],
• Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA),
• Fleishman Job Analyse System für eigenschaftsbezogene Anforderungsanalysen (F-JAS),
• Bedeutsamkeit und Erfüllungsgrad von Anforderungen,
• Occupational Information Network (O*Net).

“Die CIT ist als Messinstrument eine zwar etwas aufwändigere, doch sehr nutzbringende Variante, für die Informationen zu kritischen Schlüsselereignissen im betroffenen Arbeitsbereich gesammelt und zur Bewertung objektiv formuliert werden.” [3]

Bei dieser Methode werden die Befragten in Situationen gebracht, die sie in ähnlicher Form schon einmal erlebt haben. Ziel ist es, die Verhaltensweisen zu identifizieren, mit denen sie in der Vergangenheit das dargestellte Problem gelöst haben.

Ein Beispiel:

Im Vertrieb ist eine Stelle zu besetzen. Um herauszufinden, welche Kompetenzen benötigt werden, soll die Vertriebsleitung folgende Situationsfrage beantworten:

“Erzählen Sie von einer Zeit, in der sich die Anforderungen oder Bedingungen in einem Kundenprojekt plötzlich geändert haben. Wie haben Sie sich angepasst und welche Auswirkungen hatte dies auf das Projekt?”

Aus der Beschreibung der Person könnten nun folgende Anforderung an die Stelle entstehen:

• Kommunikationsfreudigkeit,
• Kundenorientierung und
• Anpassungsfähigkeit.

Wenn in der Evaluation diese Anforderungen aus den situativen Fragen immer wieder identifiziert werden, dann sind das nicht nur zwingende Anforderungen an die neue Person.

Auswertung

In den beiden vorangegangenen Kapiteln wurde die Vorarbeit für die inhaltliche Auswertung der Interviews geleistet. Gleichzeitig ist gerade dieser letzte Schritt mitunter ein Faktor, warum die daraus resultierenden Ergebnisse nicht zur vollsten Zufriedenheit umgesetzt werden können: Es braucht dafür Fachpersonal und Erfahrung. Unter der Voraussetzung, dass dieses im Unternehmen vorhanden ist, kann auf Basis der standardisierten Interviewfragebögen und der entsprechenden Antworten das Stellenanforderungsprofil erstellt werden.

Darin werden Themenblöcke behandelt:

• Das Unternehmen: wofür steht das Unternehmen? Welche Ziele gibt es? Wie ist es positioniert: sozial, gesellschaftlich, finanziell.
• Die Stelle: wie ist die Stelle ausgestattet? Warum wird neu besetzt? Was ist die Aufgabenbeschreibung?
• Der/die Kandidat/in: Welche Berufserfahrung braucht es? Welche methodische oder soziale Kompetenz braucht es, um die Tätigkeiten zu meistern?

Wenn alle diese Informationen vorliegen, kann eine authentische und repräsentative Stellenausschreibung definiert werden, die potenziellen Bewerbern einen echten Einblick in den Berufsalltag bietet.

Wenn wir in Dokumenten denken, dann haben wir jetzt also 2 definiert:

• Stellenanforderungsprofil,
• Stellenausschreibung.

Früher kamen die Bewerbungen per Post oder E-Mail und man konnte sich im Vorstellungsgespräch ein Bild vom Gegenüber machen.

In Zeiten des Fachkräftemangels wandelt sich der Markt vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt. Unternehmen müssen sich aktiv um neue Mitarbeiter bemühen. In der Vergangenheit wie in der Gegenwart müssen Menschen jedoch in Profile eingeordnet werden, um sie entweder direkt ansprechen oder einschätzen zu können. Im Marketing spricht man von Profilen: Idealpersonas. [4]

Welche Person (Name, Alter, Berufserfahrung) könnte sich für diese Stelle interessieren? Welche Eigenschaften (Hard und Soft Skills) sind erforderlich? Welche Ambitionen sollte sie haben? Wie kann ich sie erreichen?

Nur wenn diese Punkte aufeinander abgestimmt sind, kann eine gute Personalsuche und -auswahl stattfinden.

Überleitung zum Stand der Technik

Aus der Praxis lässt sich sagen, dass der Einsatz von Software, insbesondere aber von künstlicher Intelligenz (KI), auf einem technisch abbildbaren Prozess oder einer Struktur beruhen muss.

Wie ich in den vorangegangenen Kapiteln zu zeigen versucht habe, ist der Prozess der Anforderungsanalyse in der Personalauswahl sehr gut dokumentiert und standardisiert. Wie so oft gibt es jedoch Hindernisse, warum ein Prozess in der Praxis nicht so umgesetzt werden kann, sei es aus Mangel an Zeit, Expertise oder Kapazitäten.

Die Anforderungsanalyse ist im aktuellen Arbeitsumfeld immer noch sehr zeit- und ressourcenintensiv, da viele Personen in den Prozess eingebunden werden müssen. Die Durchführung der Interviews erfordert einen hohen Vor- und Nachbereitungsaufwand, bindet nicht vorhandene Ressourcen und erfordert ein erhöhtes Wissen im Bereich der Eignungsdiagnostik, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Dabei ist die Basis der Bedarfsanalyse klar: persönliche Gespräche und Interviews. In Zeiten, in denen Sprachassistenten und automatische Untertitel auf YouTube zum Alltag gehören, gibt es Möglichkeiten, diese Interviews und Gespräche automatisch auswerten zu lassen.

Hier kommen wir von SpeechMind ins Spiel: Wir bieten KI-gestützte Software an, um teilstrukturierte Interviews auszuwerten und Erkenntnisse daraus zu gewinnen. Darüber hinaus generieren wir in unserem Recruiting Copilot die beschriebenen Inhalte (1. Anforderungsprofil, 2. Stellenausschreibung, 3. Idealpersonas aka Beispielkandidaten) auf Basis der initial notwendigen Interviews mit dem Ziel, diesen Prozess teilweise zu automatisieren und somit wieder Zeit und Ressourcen für die wichtigeren Dinge im Rahmen der Personalauswahl zu verwenden: die Gespräche mit den Bewerberinnen und Bewerbern.

Im Rahmen dieses Blogbeitrags habe ich mich eines kleinen Tricks bedient:

Die in den Unterkapiteln „Vorgehen“ und „Auswertung“ genannten Beispiele habe ich dem Recruiting Copilot entnommen. Grundlage war ein Gespräch zwischen einem Mitarbeiter von SpeechMind und dem CEO Richard.

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Schlüsselwörter: Recruiting, KI, Anforderungsanalyse, Stellenanforderungsprofil, Beispielkandidaten, HR, Digitalisierung, HR Software

Quellen:

[1] Anforderungsanalyse

[2] Anforderungsanalyse nach DIN 33430

[3] Mitarbeiterbeurteilung

[4] ICP vs Persona

[5] A. Koch & K. Westhoff: Task-Analysis-Tools (TAToo)

[6] ISBN 978-3-8017-1864-0 - H. Schuler, 2006

[7] Flanagan, J. C. (1954)

[8] Anforderungsanalyse